Future search 5: inzoomen op moderne functieprofielen

In het Future search traject verkent SFA samen met werkgevers en werknemers uit de branche hoe toekomstige arbeidsrelaties eruit zouden kunnen zien, en wat er nodig is om relevant te blijven. Dat geldt voor werkenden, voor werkgevers en voor SFA. In het traject is eerst uitgezoomd en vervolgens ingezoomd.
Via trends (Future search 1), opgaven/uitdagingen (Future search 2), oplossingsrichtingen (Future search 3) is gewerkt aan het concretiseren van oplossingsrichtingen (Future search 4).

In Future search 5 is ingezoomd op moderne functieprofielen. Een stuurgroep van SFA is momenteel bezig met de voorbereiding van een functieraster (werktitel) als opvolger van het functiehandboek. Het blijkt een complexe materie, temeer omdat zowel kleine, als middelgrote als grote bureaus ermee moeten gaan werken. SFA heeft gepresenteerd wat de ideeën op dit moment zijn voor de totstandkoming van een functieraster. Tegen deze achtergrond zijn ervaringen uit de praktijk besproken.

Waar denkt SFA aan?

Functieraster met functies op 3 niveaus en met rollen

Functies
In het functieraster zijn op dit moment de functiefamilies architectuur en technisch ontwerp uitgewerkt. Ieder op drie niveaus.
Waarbij het experienced-niveau de standaard / het uitgangspunt is. Dat is het niveau waarop de functie volwaardig wordt uitgeoefend. En het ligt voor de hand dat die ook het meest voorkomt in het bureau en in de branche. Het experienced-niveau kent een qualified-niveau als voorloper. De functievervuller is wel opgeleid voor de functie, maar heeft nog weinig ervaring. Uit de aard van dit niveau, blijft iemand beperkte tijd op dit niveau functioneren. Als uitloper op het experienced-niveau is er het authorized-niveau. Ook dit komt in mindere mate voor in bureaus en de branche.
Trefwoorden voor een functie: basis,  taken/verantwoordelijkheden, persoonsonafhankelijk.
Bij de functies is een beperkt aantal competenties vermeld. Het bureau heeft de vrijheid een of enkele competenties toe te voegen of te vervangen. Werken met competenties is overigens niet verplicht, maar kan helpen om het gesprek over de functievervulling en over ontwikkeling te verdiepen.

Rollen
Naast functies kunnen er rollen zijn.
Trefwoorden voor een rol: tijdelijk, taak/verantwoordelijkheid, persoonsafhankelijk, buiten de functie sec, deel tijd.
Werken met rollen is met name relevant vanuit het perspectief van de experienced functie. Als waarom voor het werken met rollen zien we o.a.: flexibiliteit, mogelijkheid om te verkennen welke kant je op wilt als bureau/persoon, bevorderen duurzame inzetbaarheid, aansluiten bij de ‘netwerkorganisatie’.
In de authorized functie zou je kunnen zeggen dat rollen over het algemeen zijn inbegrepen. Je kunt uiteraard wel accenten in de functie benoemen.
Net als bij de functies is bij iedere rol een of twee competenties vermeld.

Voorbeeld rollen

      • Adviseren kwaliteit
      • Bim programmeren
      • Coachen
      • Juridisch onderzoeken
      • Mentor zijn
      • Onderzoeken

Koppeling werken – belonen
Net als nu zijn functie- en salarisniveau via de cao aan elkaar gekoppeld.
Het is denkbaar in de toekomst bureaus de mogelijkheid te bieden marktomstandigheden, het oppakken  van een rol, een teamopgave of het waarnemen van een collega, tijdelijk extra te belonen. Op brancheniveau is dit niet in te vullen of voor te schrijven. Sommige rollen vragen iets substantieels extra’s, andere vervul je binnen de tijd van je functie. Ze vereisen wel een focus/verantwoordelijkheid, maar niet zozeer op een hoger  niveau, eerder op een ander vlak. Wel is het mogelijk om opties te schetsen, zoals in onderstaand overzicht.

 

Ervaringen en respons naar aanleiding van de ideeën

Naar aanleiding van de presentatie van SFA ontstaat een levendige uitwisseling. Vervolgens is in groepen gesproken over de vraag hoe je omgaat met ondernemerschap en eigenaarschap en hoe we omgaan met rollen en verantwoordelijkheden t.o.v. vast en variabel belonen. Hieronder een impressie.

Functies
Functies vereenvoudigen spreekt aan.

  • Indeling in drie, scherper neergezette, niveaus sluit wel aan op hoe wordt gewerkt bij bureaus.
  • De ‘experienced’ centraal stellen en daarmee het perspectief kantelen van verticaal (streven naar ‘authority’) naar horizontaal in de volle breedte (mogelijkheid om door het vervullen van rollen te werken aan duurzame inzetbaarheid).
  • Er is aarzeling tegen alles meetbaar maken. Je het ook te maken met (creatief)talent. Design flair. Dat is heel belangrijk, maar past niet gelijk in een vakje.
  • Hoe gaat Je zo’n brede functie qua beloning in de praktijk werken, waar je nu meer onderscheid hebt tussen verschillende niveaus (letters)?

Rollen
Denken in rollen is aantrekkelijk als idee, maar niet zonder meer herkenbaar in de praktijk

  • De flexibiliteit van de rollen spreekt aan. “De gedachte dat als je een rol niet naar behoren vervult, weer terugvalt op de basis.”
  • Wordt het concreter, dan kijken de deelnemers onwennig aan tegen rollen. Bij de toelichting dat de rollen vooral vanuit het perspectief van de ‘experienced’ functie relevant zijn, kunnen deelnemers zich iets voorstellen. Bij de ‘authorized’ functie zijn rollen over het algemeen al inbegrepen en de ‘qualified’ functie is sowieso bezig ervaring op te doen.
  • Rollen die in de praktijk voorkomen zijn: projectmanager, creatief talent, grafisch, financiën/administratie, acquisitie, contractmanagement, businessdevelopment, story telling.

Werken aan ontwikkeling, al dan niet met behulp van competenties
Werken aan ontwikkeling is overal een thema. Sommigen werken met competenties.

  • Sommigen hebben goede ervaring met het werken met competenties, gerelateerd aan het functiehandboek/functieraster. Die horen bij elkaar. “Naast de basis die verplicht is, zie ik het als werken met een ‘doos met blokken’ met vrijheid voor een eigen invulling.”
  • De mogelijkheid om als bureau een gedeelte van de competenties zelf te kiezen, spreekt aan.
  • Er is behoefte aan handvatten voor goede gesprekken over ontwikkeling, misschien door meer aanvulling op competenties? De suggestie wordt gedaan om de aan de functies en rollen gekoppelde competenties hiervoor te gebruiken. Een van de bureaus heeft goede ervaring met de competentiescan. Verder is nu het idee de begrippen ‘breedtekennis’, ‘dieptekennis’ en ‘proceskennis’ in de functieprofielen te verwerken.
  • Een van de bureaus overweegt om binnen het bureau een coachingstraject per cluster (niveau) op te zetten. De vraag is alleen hoe?

Beloning
Net als het denken in rollen is variabel belonen aantrekkelijk als idee, maar in de praktijk lastig naar tevredenheid te concretiseren.

  • “Variabel belonen ziet ieder als ideaal. We zijn er nog heel ver vanaf. Het is lastig te implementeren.”
    Tijdelijke beloningen worden in de praktijk eigenlijk niet gegeven. Bureaus zijn huiverig om iets extra’s te betalen. Ze vinden variabele beloning moeilijk te objectiveren en te implementeren. Zeker binnen een team, waar allen te maken hebben met eenzelfde opdracht. Sommige rollen beschouwen ze al als onderdeel van een functie, bijvoorbeeld mentorschap.
  • Interne samenwerking is een groot goed. Het introduceren van variabele beloning moet daar geen spanning op zetten.
  • Te veel focus op (variabele) beloning/geld spreekt niet aan. “Beloning hoeft niet altijd in geld uitgedrukt te zijn.” Een bureau biedt zijn medewerkers de mogelijkheid twee weken per jaar aan een van de kennisclusters binnen het bureau te werken (bijvoorbeeld: sustainability of gevels). Ervaring is dat medewerkers dat leuk vinden om te doen en de kennis komt terug in het bedrijf.
  • Enige flexibiliteit om op snelheid van werken te reageren spreekt aan: “Een senior is soms minder snel dan een jongere/medior. Een variabele is niet eens zo’n gek idee.”
  • Bureaus schalen starters overigens momenteel heel verschillend in, blijkt uit de gesprekken.
  • Opgemerkt wordt dat werk op hbo/wo-niveau in de branche lager wordt beloond dan in andere branches. Hierop wordt gereageerd dat inderdaad jaren geleden als is vastgesteld dat er een achterstand is. Door de crisis is dit vraagstuk, dat zich overigens zal moeten vertalen in de honoraria, blijven liggen.
  • Voor medewerkers die een bureau heel graag wil hebben of houden wordt soms meer betaald. In reactie daarop wordt het belang van een goed team benadrukt, waarin ieders bijdrage van belang is. (Tijdelijke) extra beloningen kunnen binnen een team vragen oproepen. Overigens valt die aarzeling weg als evident is dat wanneer een profiel (projectmanager) meer van iemand vraagt en een wissel op privé trekt.

Eigenaarschap
Eigenaarschap roept allerlei associaties op. Deelnemers zien graag dat medewerkers eigenaarschap laten zien.

  • Er zijn goede en minder goede ervaringen met eigenaarschap: “Wij bieden mensen kansen en die pakken ze.”, ”Wij zijn een klein team, onze mensen zijn eager, we zijn eigenlijk allemaal ondernemers.” en “Lastig om mensen die dat niet hebben, te activeren.”
  • Bij een van de bureaus zijn rollen erg met eigenaarschap verweven.
  • Ondernemerschap dient gepaard te gaan met zeggenschap. “Zorgt ook voor tevredenheid.”
  • Geconstateerd dat “de jeugd heel anders in de wedstrijd zit”. En: “wij zien een duidelijk verschil tussen 35-plus en 30-min”. Ervaring is dat jongere werknemers hechten aan werk én aan privé en het werk daardoor afbakenen. Een ander – internationaal werkend – bureau herkent dat minder en wordt “wanhopig van overuren”.
  • Wat is trouwens eigenaarschap? “Voor 300% voor een project gaan?” of “als projectleider je op peoplemanagement willen richten?”

Samenvattende podcast
Van de 5e sessie is een podcast gemaakt, luister naar:

Gebruik Omhoog/Omlaag-pijltoetsen om het volume te verhogen of te verlagen.

Lees ook: Future search 1 – trends, Future search 2 – uitdagingen, Future search 3 – oplossingsrichtingen en Future search 4 – oplossingsideeën.

 

 

Future search 4: oplossingsideeën

Oplossingsrichtingen concretiseren voor toekomstige arbeidsrelaties in de architectenbranche was de rode draad voor Future search 4. Een groep werknemers en werkgevers uit de branche bouwde voort op eerder in kaart gebrachte trends (Future search 1), opgaven/uitdagingen (Future search 2) en oplossingsrichtingen (Future search 3):

Van oplossingsrichting naar concreet uitvoerbaar idee

Drie groepen kregen de opdracht een concreet uitvoerbaar idee uit te werken en te pitchen. De pitches vormden aanleiding voor een denkexercitie en een levendige discussie.

Oplossingsrichting

==>

Concreet idee

Samenwerken in ecosystemen & partnerships

==>

Teambeloning

Moderne functieprofielen

==>

Basisfunctie met aanvullende rollen

Talentontwikkeling & alternatieve ontwikkelpaden

==>

(Talent)ontwikkeling door rotatie en rollen

Idee: Teambeloning

Een teambeloning bovenop een (vaste) individuele basisbeloning voor teams van werknemers én zzp-ers etc. per vooraf af te spreken project of periode in geld of in natura.

  • Veronderstelde voordelen: bevordert samenwerking, onderlinge hulp en loyaliteit, tevredenheid, een vorm van ondernemerschap/verantwoordelijkheid en een aanspreekcultuur.
  • Veronderstelde nadelen: (te) financieel ingestoken, lastig om vooraf smart afspraken te maken en cherry picking.

Idee: Basisfunctie met aanvullende rollen

  • Medewerkers hebben een basis functie(omschrijving). Die gaat over ontwerpen, technisch ontwerpen en projectcoördinatie. Dat is werk dat iemand zal blijven doen en waarin hij zich zal ontwikkelen. Functies, zijn simpel, eenduidig en op hoofdlijn. Minder categorieën dan nu in het functiehandboek zijn opgenomen. Voor de beloning zijn ervaringsjaren relevant, net als in de huidige systematiek.
  • Daarnaast kunnen medewerkers aanvullende rollen hebben. Rollen zijn divers, ook in kennis en competenties. Bureaus kunnen rollen – binnen branchekaders – zelf omschrijven. Rollen koppel je aan personen, passend bij wat degene kan en wil. Als voorbeeld hoorden we een ontwerper die goed en graag foto’s maakt. Rollen zijn inwisselbaar. Het is ook mogelijk om afscheid te nemen van een rol, bijvoorbeeld als interesses verschuiven, werk –privébalans gaat knellen of leeftijd een rol speelt. Met rollen is meer maatwerk mogelijk en speelt bijvoorbeeld ‘demotie’ veel minder of niet.  

Qua beloningsverdeling tussen functie/rol denkt de groep aan een verhouding 80:20 en een bandbreedte van 80-120.

Idee: (Talent)ontwikkeling door rotatie en rollen

Dit idee bestaat uit taakrotatie en rolontwikkeling. De rotatie werd uitgelegd aan de hand van twee voorbeelden.

  • Een jonge ontwerper blijft 3 dagen als assistent-ontwerper werken, daarnaast 1 dag als projectmanager van een klein project en 1 dag bouwkundige uitwerkingen maken door te detailleren in projecten van anderen.
  • Een senior tekenaar blijft 3 dagen zijn eigen werk doen, is daarnaast 1 dag mentor van jonge ontwerpers en 1 dag projectmanager, waarbij hij contact met opdrachtgevers heeft.

Over de definitie van rollen bestaan verschillende interpretaties. In het kader van dit idee werden rollen min of meer als competenties gezien, die je kunt laten zien op verschillende niveaus. Voorafgaand aan een periode brengt iedere medewerker de voor zijn samengestelde functie benodigde rollen in beeld (dat kan uiteraard ook vanuit werkgever of een team worden geïnitieerd). Op welk niveau zit je nu? Welk niveau is nodig voor het samengestelde pakket dat je gaat doen (3+1+1)? En welke ontwikkeling kun, wil, moet je daarvoor maken. Op basis van de rollen die je gaat vervullen kan een persoonlijk ontwikkelplan worden gemaakt.  

Respons op de ideeën

Het idee Teambeloning riep behoorlijk wat vragen en kritische noten op. “Ik denk dat teambeloning bij kleine bureaus niet gaat werken.” “Stel dat een project stopt, dan wordt het een beetje een loterij”. “Ik denk niet dat ik mijn team erin mee krijg.” De groep benadrukte dat projecten afhankelijk zijn van externe factoren en behoorlijk wat wisselingen in samenstelling kennen.
Ook over individuele prestatiebeloning was men sceptisch: “Prestatiebeloning haalt niet het beste in mensen naar boven.” En: “Denk aan bonus effecten bij bankiers.”
Over wat mensen drijft: “Mensen willen een leuke baan.” Er werd aan toegevoegd, dat “de beloning wel moet kloppen”.

De aanwezigen stelden tevreden vast dat de ideeën ‘Functiesysteem met aanvullende rollen’ en ‘(Talent)ontwikkeling door rotatie en rollen’ op elkaar aansluiten.

Wat aansprak in rollen: “Flexibeler.” “Mensen worden meer zelfvoorzienend.” “Je kunt zelf richting geven, autonoom.” “Rollen kunnen de hiërarchie doorbreken. Ouderen en jongeren kunnen een rol kiezen die bij hen past, wederzijdse uitwisseling van kennis en ervaring uitwisselen. Klinkt beter dan samenwerken in meester-gezel verhouding.” “Werken met rollen daagt oudere medewerkers uit om verantwoordelijkheid te blijven nemen.” “Werken met inwisselbare rollen is psychologisch aantrekkelijker dan demotie.” En: “Rollen kunnen ook een functie hebben om binnen een bureau pieken en dalen op te vangen.” “Helpen om in de toekomst voldoende personeel te hebben.”

Deelnemers over de beloning bij een basisfunctie met variabele rollen: “Het functieloon blijft. Voor de hypotheek etc.” “Of je iedere extra rol gaat belonen is de vraag. Je kunt je ook in de breedte ontwikkelen, dat kan te maken hebben met je toekomst.” En: “Belonen kan ook in natura.” Een werkgever: “Ik heb geleerd welbevinden een plek te geven. Waar wordt je vrolijk van? Sommige medewerkers zoeken dat zelf op, anderen hebben daar een beetje hulp bij nodig.”

Wat puzzelt is waarom een beloningsmix op basis van basisfunctie en (team)prestatie niet warm werd ontvangen en een beloningsmix op basis van basisfunctie en variabele rollen wel. “Misschien spreekt aan dat je zelf invloed kunt uitoefenen op rollen die je vervult.”

Behoeften

De groep sprak ook behoeften uit bij de verschillende ideeën:

  • Een goede omschrijving van begrippen. Wat bedoel je bijvoorbeeld precies met een rol? Wat met acquisitie.
  • Leidinggevenden die evenwichtige maatwerkafspraken kunnen maken, oog hebben voor kwaliteiten van mensen én voor het gezamenlijke belang.
  • Goede gesprekken, die zich niet beperken tot formele functionerings- en beoordelingsgesprekken. Ook tussentijds om te evalueren en bespreken hoe het binnen projecten loopt.

Samenvattende podcast

Van de 4e sessie is een podcast gemaakt, luister naar:

Gebruik Omhoog/Omlaag-pijltoetsen om het volume te verhogen of te verlagen.

 

Lees ook: Future search 1 – trends, Future search 2 – uitdagingen, Future search 3 – oplossingsrichtingen en Future search 5 – inzoomen op moderne functieprofielen

 

Future search 3: oplossingen

Op zoek naar oplossingen was de rode draad voor Future search 3. Een groep werknemers en werkgevers uit de branche bouwde voort op eerder in kaart gebrachte trends (Future search 1) en opgaven/uitdagingen (Future search 2):

Van –> Naar
Hier zoeken deelnemers oplossingen voor:

  • Van gejaagdheid naar vertraging
  • Van werkgever naar inspirator
  • Van functieprofielen naar rollenprofielen
  • Van functioneringsgesprekken naar andere varianten
  • Bij al deze bewegingen is aandacht een sleutelbegrip

Samenvattende podcast
Van de 3e sessie is een podcast gemaakt, luister naar:


Enkele uitspraken van deelnemers aan sessie 3

  • Over ontwikkeling & vakmanschap: “Werknemer moet zelf willen. Werkgever heeft de rol om te stimuleren en faciliteren.” “Een bouwkundige/ontwerper moet meerdere facetten van het proces beheersen. Zicht op het grote geheel is van belang.”
  • Over functieprofielen: “Moderniseren. Niet afschaffen.” “Minder stapsgewijs”. “Mensen die niet tot boven (=seniorfunctie) kunnen of willen, toch groeimogelijkheden bieden, ook in de breedte.” “Nu kun je alleen hoger op als je leiding geeft.” “Te star, er zijn maar een paar kapstokjes om hoger op te komen.” “Functie afschaffen (kokers). In plaats daarvan een rollenhandboek. Zie dat als een verzameling van vaardigheden.”
  • Over belonen in geld of anderszins: “Ja wel graag in geld” “Wel koppelen aan profiel. Werkgever én werknemer gaan er dan goed in”. “Een mooi tegengeluid voor jobhoppen.”
  • Over cao à la carte: “Werknemer en werkgever zijn er niet in gespecialiseerd.” “Kan wel uit de cao.”
  • Over goede sfeer: “Huisvesting”, “Goede koffie”, “Naar je zin hebben”, “Aandacht”.
  • Over alternatieven voor het functioneringsgesprek: “Wij maken strandwandelingen. Daarin praten we over het leven, over ‘wat is je ambitie’?” “Wij hebben elk kwartaal een gesprek. Dat is ook een vorm van aandacht.”

   

Een greep uit de oplossingen

  • Modernere functieprofielen (als generiek toetsingscriterium)
  • Onderscheid junior / medior / senior (in functiehandboek)
  • Beoordelen en belonen d.m.v. een rollenhandboek (verzameling van vaardigheden)
  • Alternatieve ontwikkelpaden (naast naar boven ook zijwaarts)
  • Mensen jong en ervaren koppelen
  • Flexibeler werktijden
  • Vertragen plannen & organiseren
  • Bewust bewaken van werkdruk (vanuit werkgever / werknemer)
  • Goede sfeer (zorgt voor binding)

Lees ook: Future search 1 – trends, Future search 2 – uitdagingen, Future search 4 – de oplossingsideeën en Future search 5 – inzoomen op moderne functieprofielen.