voor continuiteit en flexibiliteit

De aanleiding voor het project was de opdracht van cao-partijen aan Stichting Fonds Architectenbureaus om bouwstenen te verzamelen voor andere, nieuwe afspraken over werk, waar mogelijk te vertalen in afspraken in de cao voor architectenbureaus. Daar hoorden wat ons betreft ook afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij. We spraken over een bredere paraplufunctie voor de cao, gericht op een level playing field tussen werknemers en opdrachtnemers, zodat er niet op oneigenlijke gronden op prijs hoeft te worden geconcurreerd.

Voorbeelden

  • Medewerker in sterk gekrompen bureau vervult nu meerdere functies. Salaris daar op aanpassen, de drie hoofdactiviteiten wegen, aan laten sluiten op de werkelijke invulling en betalen conform cao-salaristabellen en functiehandboek. Met regelmaat evalueren en aanpassen als de situatie anders wordt. Gemiddelde loonkosten worden lager, de druk op werknemer en werkgever als ondernemer neemt af, meer rust in de hoofden. Als het lukt rijker werk binnen te halen, kan het loon mee omhoog bewegen. Flexibel meebewegen met de behoeften en mogelijkheden op het bureau.
  • Salaris voor een deel vast, voor het andere deel variabel, afhankelijk van resultaat bureau, projecten en prestaties. Mee-ademen met de economische omstandigheden. Met deze systematiek kun je ook boven de 100% uitkomen.
  • Gevraagde inzet van werknemer vertalen in projectwerkwijze. Dat kan betekenen dat medewerker een interne opdracht aanvaardt, liefst welomschreven, leerdoel voor werkgever, voor een x aantal uren. Overschrijdt hij die uren dan zijn de meeruren voor eigen rekening, onderschrijdt hij dan is dat in zijn voordeel. Voor werknemer is deze afspraak te vertalen in tijd of geld, het biedt ook mogelijkheden voor zelfstandigen door middel van een opdrachtovereenkomst. Helder afspreken van prestatie en beloning.
  • Wat regelmatig aan de orde kwam was het intern ondernemerschap, ook wel intrapreneurschap genoemd. Zoeken naar mogelijkheden en middelen om medewerkers ondernemender te laten denken en doen. Dat is een lijn die we in de komende tijd verder gaan uitwerken.
  • Intern ondernemerschap heeft twee kanten: (1) de werknemer die anders denkt en kijkt, meer focust op prestatie en innovatie bijvoorbeeld, anders leert kijken naar en omgaan met externe relaties en (andere) kansen voor het bureau leert zien.
  • (2) dankzij intrapreneurschap krijgt de ervaren werkgever ook nieuwe leerdoelen. Intrapreneurschap biedt ook voor hem kansen door meer ruimte te geven aan nieuwe rollen van zijn medewerkers. Loslaten is minder makkelijk dan het klinkt hebben we kunnen vaststellen. Werkgever en werknemer ontwikkelen samen nieuwe rollen en doelen, waardoor een andere balans in het werk op het bureau kan ontstaan. De nieuwe rol van werkgever is een interessante in de veranderde markt en de veranderende dienstverlening. Een rol die je niet zomaar beheerst.

We hebben vastgesteld dat de hectiek van de dagelijkse praktijk echte veranderingen bemoeilijkt, ook niet in de laatste plaats omdat –in het algemeen gesproken – we ons ongemerkt vastklampen aan wat er is, met een ander woord: aan baanzekerheid. In een meer dan gehalveerde branche is die baanzekerheid niet meer zo groot. Steeds belangrijker wordt het kunnen zorgen voor je eigen werkzekerheid. Die werkzekerheid is er bij gebaat als er flexibele, ook creatieve oplossingen mogelijk zijn, die het bureau - werkgever en medewerkers - helpen in slechte tijden en die zo helder zijn geformuleerd dat er in goede tijden extra’s mogelijk zijn.

Een cao wordt in dit verhaal meer facilitator, eerlijk en verantwoord mogelijk maken met oog voor een level playing field. Op het bureau kan daar op basis van de uitgezette hoofdlijnen met maatwerk gericht op de eigen omstandigheden invulling aan worden gegeven.

Conclusies

  1. Voorzichtigheid en onzekerheid voeren de boventoon bij werkenden in de branche.
  2. Werkgevers hebben moeite met loslaten, werknemers weten niet hoe zij intrapreneurschap/ondernemerschap moeten oppakken, opdrachtnemers zijn voornamelijk oud werknemers, gespecialiseerd in hun vak, maar onbekend met ondernemerschap en het zelf verantwoordelijkheid nemen voor eigen werkzekerheid.
  3. Als er veilige omstandigheden worden gerealiseerd (experimenteren met recht op terugkeer naar oude situatie) is er bereidheid tot experimenteren met arbeidsvoorwaarden, met name in tijd en beloning, combinaties van vast en variabel.
  4. Een terugkeer naar de oude situatie met arbeidsovereenkomsten voor onbepaalde tijd lijkt niet meer aan de orde.
  5. Werkgevers leggen het initiatief om te veranderen bij werknemers zelf en beschouwen de cao als een hindernis met te weinig flexibiliteit en teveel verplichtingen terwijl zij de cao wel als het ijkpunt voor afspraken over arbeidsvoorwaarden beschouwen.
  6. Werkgevers hebben zelf nog weinig initiatief genomen om evenwichtige afspraken over tijd en beloning bespreekbaar te maken.
  7. De sociale partners in casu BNA namens werkgevers en FNV Zakelijke Dienstverlening, CNV Dienstenbond en Vakbond De Unie staan open voor een veranderende rol voor de cao met meer flexibiliteit in tijd (jaarurensystematiek) en beloning (minder automatismen) en het bevorderen van een gelijk speelveld voor werknemers en opdrachtnemers (minimumbeloning voor zelfstandig professionals binnen bandbreedte functieschalen, streven naar vergelijkbare beloningen) en meer ruimte maken voor individuele afspraken tussen betrokkenen.

De bouwstenen waaraan in pilots is geproefd (paragraaf 4 en bijlage 1), lijken bruikbaar voor architectenbureaus, werknemers en opdrachtnemers om zich beter te positioneren in de nieuwe (economische) realiteit. Het gaat om arbeidsvoorwaardelijke bouwstenen die flexibiliteit/risico en een veilige bodem combineren en faciliterende bouwstenen voor intrapreneurschap.

Download de samenvatting van het verslag van het project. Het volledige verslag kunt u hier downloaden.